Esses são os melhores insights do livro de empreendedorismo Startup - O manual do Empreendedor do ilustre Steve Blank

Lembrando se você quiser ver algumas outras dicas de livro de empreendedorismo, toda a semana

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eu sugiro um e aqui você pode ver quais já foram indicados. Também existe uma area aqui no blog que você pode ver os resumos que já compartilhei.

Os empreendedores agora compreendem o problema, ou seja, que Startups não são simplesmente versões menores de grandes companhias. estas executam modelos de negócio nos quais clientes, problemas e os recursos necessários do produto são todos "conhecidos". Em flagrante contraste, Startups operam no modo "buscar", à procura de um modelo de negócio recorrente Startups operam no modo "buscar" a procura de um modelo de negócio recorrente e lucrativo. Esse objetivo requer regras de ação dramaticamente diferente, envolvendo roteiros, rol de habilidades e ferramentas que minimizem riscos e otimizem as chances de exito.

Uma Startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo.

Vencedores também reconhecem a "visão" de suas Startups como uma série de hipóteses não testadas que precisam ser submetidas à "prova do cliente". Eles testam de forma implacável a procura de insights e procedem a correção de curso em dias ou semanas, e não em meses ou anos, para não comprometer o caixa e eliminar os desperdício de tempo da equipe elaborando produtos e recursos que os clientes não querem.

No dia 1, uma Startup não tem cliente e, a menos que seja de fato um especialista no assunto, o fundador pode apenas fazer suposições a respeito de clientes, problemas e modelo de negócio. Em seu primeiro dia, uma Startup é uma iniciativa baseada em fé e palpites. Todavia, a metodologia tradicional ainda leva empreendedores a tratar suposições como fatos, fazendo-os gastar muito dinheiro, da construção à corrida para a primeira remessa de mercadorias, tudo isso antes de dialogar com um único cliente sequer.

A evolução financeira é avaliada mediante demonstrativo de resultados, balanços e fluxos de caixa, ainda que não haja receita para medir. Na realidade, nenhum desses instrumentos de analise é útil para as Startups. Os administradores apenas adotaram esses métodos de avaliação utilizados por companhias que já possuem clientes e modelos de negócio conhecidos. Nas Startups, tais elementos de mensuração afastam-nas do que deveriam fazer: encontrar um modelo de negócio com capacidade de crescer de modo sustentável. Aquelas ferramentas de avaliação vão no sentido, oposto a essa meta.

nenhum plano de negócios

A maioria das Startups carece de um processo estruturado para testar as hipóteses embutidas em seus modelos - sobre mercados, clientes, canais e preços - e para transformar estimativas em fatos.

Essência do pensamento do Steve Blank:

  • Descoberta do cliente - primeiro captura a visão dos fundadores e a seguir a transforma em uma serie de hipóteses do modelo de negócio. Então, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes aquelas hipóteses e transformá-las em fatos;
  • validação pelo cliente - verifica se os resultados do modelo de negócio são repetíveis e têm condições de escalabilidade. Em caso negativo, volta-se ao passo anterior;
  • geração de demanda - é o inicio da execução. Define o montante de usuários finais e o canal de vendas e dimensiona o negócio.
  • estruturação da empresa - opera o processo de transição de uma organização, que deixa de ser uma Startup e se transforma em uma companhia focada na execução de um modelo aprovado.

Somente saindo do conforto do seu escritório você se conecta e escuta de verdade os clientes e compreende em profundidade seus problemas e os recursos que poderiam ser acrescidos ao produto que poderiam solucioná-los, reunindo, assim, condições efetivas de recomendar alterações no processo de produção para garantir que as mercadorias sejam aprovadas e colocadas no mercado consumidor.

Nesse estagio se verifica se o negócio testado repetidamente na descoberta do cliente é um modelo de negócio que, de modo recorrente e sustem tavel, é capaz de prover um volume de clientes tal que se possa construir uma empresa lucrativa. No decorrer da validação, a companhia testa sua capacidade de elevar a escala (isto é, suas atividade de produção, aquisição de clientes, precificação e canais de distribuição) com base em um grande número de clientes mediante uma nova bateria de testes, mais extensos e rigorosos e em maior quantidade.

Não há substituto para quem paga pelo produto

Diferentes modelos são testados de diferentes maneiras - bru

A Startup nada mais é do que um empreendimento de fé baseado na visão dos fundadores e em uma ausência de fatos. A tarefa dos fundadores é transformar a visão e as hipóteses que têm em fatos. Os fatos acontecem no lado de fora das instalações, nas ruas, onde os futuros clientes (ainda em perspectiva) vivem e trabalham, então, é ali que você precisa estar.

em uma startup vc está procurando n executando

Comece perguntando a si próprio: "De qual insight eu necessito para ir em frente?". Em seguida: "Qual é o teste mais simples que eu posso aplicar para checar isso?". E por fim: "Como estruturo um experimento para realizar esse teste?".

O maior dos empecilhos do ciclo de tempo é psicológico: requer admitir estar errado ou até mesmo adotar a tática de sofrer uma derrota no curto prazo.

A fase mais importante está no passo validação pelo cliente, em que se afirma que o modelo de negócio é capaz de aumentar a escala de modo sustentável.

Busque grandes receitas não de forma pontual, mas mediante um padrão...

Nossa solução (um produto, site ou app) resolve a questão de modo convincente?

Contudo, a questão/solução adequada só é obtida quando o modelo de receita, precificação de aquisição de cliente correspondem as necessidades dos consumidores.

Em uma Startup, o primeiro produto não é desenvolvido para satisfazer a parcela majoritária dos clientes. Nenhuma Startup tem condições de elaborar um produto com cada uma dessas características de que a maioria dos clientes necessita de uma só vez. Tal produto levaria anos para chegar ao mercado e estaria obsoleto quando fizesse. em vez disso, Startups bem-sucedidos solucionam esse enigma focando no desenvolvimento e esforços de vendas iniciais em um pequeno grupo de primeiros clientes que comprariam a visão da Startups. Esses consumidores visionários darão a companhia o feedback necessário para ir adicionando novos recursos com o passar do tempo.

Desenvolver um MVP é estabelecer prioridades

O MVP é a etapa final dos itens da primeira proposta de valor. É o menor conjunto possível de recursos que dá autonomia ao produto para solucionar o ponto mais critico de um problema e demonstrar seu valor.

Inicie o sumário do MVP definindo o que precisa ser descoberto - e de quem.

O objetivo do desenvolvimento de clientes não é colecionar características do produto pelos clientes - É saber o que não incluir.

Seu produto é do tipo "preciso ter" ou do "seria bom ter"? Quando seu produto acaba com um problema daqueles que tiram o sono do cliente, como perdas de receitas ou de lucros, as perspectivas sem duvida são ótimas.

As melhroes Startups detectam uma situação na qual os clientes tentaram encontrar por conta propria uma solução - eles descobriram ao mesmo tempo uma questão critica e visualizaram como resolvê-la.

Desenhe a persona, mas também descreva o seu dia-a-dia tanto para saber momentos de vender o produto, quanto como o produto vai ajudar. - Bru

Quanto mais especifico for o publico - e mais difícil de agregar -, mais valor ele terá.

Uma vez que você tenha compreendido o tipo de mercado em que está, a paisagem, quanto a concorrência, começa a ficar mais transparente. Se acredita que sua companhia e produto penetram em um mercado existente, precisa entender de que maneira seu produto supera o dos competidores. Em um mercado existente, os clientes lhe dizem as bases em que a concorrência se dá. Isso quase sempre está vinculado aos principais atributos do produtos, conduto, as vezes há outros componentes do modelo de negócio - por exemplo, canal ou preço. Empenhe-se em obter um produto, ou recurso ou aprimoramento que faça o cliente dizer "Vou pagar por isso". Avaliar o mercado. Quem são os líderes? Quanto de share? Foco deles e principais clientes? De onde vem os clientes?

Steve-Blank-Geek-Week-1

Você deve escolher estratégias que reconheçam suas fragilidades e ampliem sua agilidade. Se há uma companhia dominante com mais de 74% de participação de mercado, não a ataque. Por quê? Porque terá que dispor de três vezes mais recursos que ela. Em vez disso, aponte suas baterias naquilo que seus limitados recursos podem fazer a diferença. Você pode segmentar o mercado existente criando um mercado secundário, no qual seu produto seja o único ou, ao menos, substancialmente diferente, ou pode criar um novo mercado e definir um espaço que o líder não objetivará ocupar.

Na área digital isso equivale a participação de mercado. é preciso explicar como e por que motivo os clientes irão "trocar" o tempo que costumam passar em um site por outro.

Falar sobre criação de um novo mercado é falar sobre educação e captação de clientes a longo prazo.

Em um novo mercado, é tentador dizer "não temos nenhum concorrente". Isso é um erro.

Fazer o produto é a parte fácil. A difícil é atrair clientes.

Ao contrario do vendedor de porta em porta do passado, seu trabalho na web é mais o de "puxar" clientes para o seu lado do que "empurrar" produtos para eles.

Ao contrario do canal físico, na web "o vendedor é o produto".

É importante saber porque o cliente não comprou - Telefone a 100 clientes potenciais não ativados imediatamente. Veja se os telefonemas propiciaram uma melhoria na taxa de respostas suficiente para cobrir os custos. Um acréscimo de 3 vezes provavelmente será necessário.

Não seja preguiçoso, limitando seus esforços para retenção de clientes a programas automáticos de marketing e e-mail. Mantenha o foco em produtos excelentes, aprimoramentos, serviços de primeira e outras iniciativas essenciais de retenção.

Programas de divulgação que incluem e-mails de boas vindas, manuais de utilização e telefonemas de agradecimento pela visita, acompanhados de pequenas dicas de melhor utilização do produto. Avalie e-mails de retenção como estes:

  • Não temos recebido sua visita há dois meses. Está tudo bem?
  • Soubemos que você tem tido pequenos problemas com nosso produto. Como podemos ajudá-lo?
  • Você notou que há alguns produtos recursos em nosso site?
  • Aqui na XVX.com você encontra cinco ideias formidáveis para usar melhor seu tempo.

Permita que os clientes enviem e-mails para amigos usando suas listas de contatos a fim de criar listas de mala direta.

Crie concursos ou incentivos para estimular tuites, "curtidas" e outras atividades virais.

Destaque botões de ações em redes sociais no site para facilitar a viralização.

Estimule blogueiros a escreverem sobre o produto e recompense-os por isso.

Coopetição - cooperação entre concorrentes - esforços de desenvolvimento de novos negócios conjuntos, e relacionamentos com fornecedores-chave.

Por fim, há só uma resposta que interessa: podemos gerar receita suficiente, lucros e crescimento que valha a pena investirmos nosso tempo e energia no negócio?

independente de o produto ser

Inicie dizendo a si mesmo "o que eu quero aprender?" Continua com "Qual o teste de certo/errado mais simples que pode me fazer aprender alguma coisa?" e finalmente, pergunte-se "Como vou formatar esse experimento?"

Esse primeiro passo é o mais difícil: contatar clientes em potencial que não o conhecem, persuadi-los a ceder parte do seu tempo e encará-los nos olhos.

Não conte que todo cliente vá dar atenção especial a todas as questões ou tenha uma opinião consistente sobre cada aspecto do problema ou necessidade. em vez disso, planeje-se para ir juntando um mosaico de respostas que, em ultima analise, lhe proporcionarão um valioso feedback sobre cada item de sua lista.

O escopo da apresentação do problema é que você capture hipóteses sobre aquilo em que acredita e, ao contrário de uma companhia já existente, não está tentando convencer ninguém de que está certo. Você está ali para escutar.

Você ganha prêmio máximo quando o cliente lhe diz que faria qualquer coisa para solucionar o problema. E quanto esse problema lhe custa?

O intuito é compreender como cada cliente está resolvendo os problemas atualmente e o que cada um pensa sobre a solução que os outros adotam.

Trendsetter - criador de tendências.

Se tivesse um produto como este (descreva-o em termos conceituais), que porcentagem do seu tempo passaria usando-o? O quanto ele é importante? O que solucionaria o problema que mencionou antes? O que está impedindo-o de adotar um produto como esse? (Se você é um fundador que está inserido no segmento, já trará, como especialista, conhecimento prévio e profundo do cliente.)

Framework (uma estrutura conceitual básica)

O problema é sério? Pelo menos 10% (seria melhor se fossem 25% ou 50%) dos clientes expostos ao problema revelam de alguma forma interesse em resolvê-lo.

A pergunta "Você empregaria nosso software em toda sua empresa se fosse gratuito?" testa a seriedade do cliente em potencial. Se ele não estiver disposto a utilizar o software mesmo que gratuitamente, você está falando com a pessoa errada. Quando um cliente está disposto a mentalizar o dolorido processo de implantação do seu produto, pergunte-lhe como iria fazê-lo, como os diversos usuários o utilizariam, quais grupos seriam os primeiros a usar, os critérios de avaliação do sucesso do produto, e por aí vai.

O que teríamos que fazer para que você gastasse duas vezes esse valor? Ou 3 vezes?

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Encontramos uma quantidade de pessoas interessadas no produto que justifica avançar para a etapa de validação pelo cliente?

Na fase de descoberta do cliente, os números em si não são expressivos ou animadores. Antes de decidir pular para fora do barco, mergulhe fundo na busca de um segmento ou conjunto de clientes (garotas adolescentes, pessoas que entraram no seu site pela primeira vez, jogadores de golfe) que tenham se sensibilizado com o app ou site. Garimpe os dados dos frequentadores mais assíduos (o que é fácil se não houver muitos deles) para verificar se compartilham traços em comum. Seriam todos eles simpatizantes do mesmo partido politico, ou cozinheiros gourmets ou profissionais urbanos? Se for essa a situação, considere circular mensagens de marketing entre o publico-alvo na esperança de angariar mais entusiasmo e engajamento de um segmento mais restrito do total da população.

Respostas indiferentes para qualquer produto ou problema que ele resolve é um sinal vermelho de alerta que clama por reformulações e rearticulações, antes que se dê um automático passo avançado na validação pelo cliente.

Assim como na validação da questão do problema, esteja seguro de que há um forte entusiasmo pelo produto, ainda que no formato de MVP. Procure por comentários do tipo "quero isso agora" ou "todos que conheço querem um" ou ainda "quando chega?". Indiferença ou entusiasmo medíocre dificilmente levam a Startups escaláveis

Aqueles clientes potenciais concordam que você identificou um problema ou necessidade que dificulta-lhes a vida, todavia, quando chegam até você, não gostam da solução proposta. O feedback do cliente é vital aqui. Primeiramente, sonde o sentimento deles pelo produto, site ou app e do que gostaram ou não. Depois, vá até a mensagem. Se ela não "vende" o produto corretamente (como em "perca 10 kg em uma semana") o que os fez ir ao site em primeiro lugar? Foi a falta de confiança no produto, a falta de evidencias (reclamações, depoimentos, diagramas ou demos) ou a pobreza da mensagem? Antes de prosseguir, vá ao fundo dessa questão, reunindo um por um dos feedbacks ativadores e não ativadores.

Certifique-se de que cada hipótese tenha um checkpoint de validação, um indicador capaz de medir com precisão e transparência cada hipótese, e que, além disso, esteja vinculado ao modelo de negócio.

Sabendo o quanto é critica a fase da validação, o primeiro instinto de um CEO é acelerar o processo e gastar mais na aquisição do cliente ou multiplicar o pessoal de vendas. Na realidade, isso não vai acelerar a etapa de validação. De fato, é mais provável que vá atrasa-la. Ao contrario, você irá elaborar um roteiro para encontrar como obter vendas continuas (explicitamente, testando a adequação do mercado/produto). Uma vez isso feito, ai então monte a organização de vendas.

A validação pelo cliente ocorre no momento em que fica claro que há pedidos, usuários e clique de verdade, concretos, não nas pesquisas ou no papel. A validação pelo cliente confirma que os clientes aceitaram o mínimo produto viável, prova que os clientes existem de fato, procura como alcançá-los de modo previsível e elabora um plano para vender a cada vez mais clientes. Costuma-se dizer que esse é um "momento de epifania"

No canal físico, o trabalho do marketing não é fechar pedidos, mas encaminhar os clientes em prospecção ao funil de vendas, em que locais, pessoas e materiais de apoio de vendas assumem e efetuam as transações.

Earlyevengelists primeiro compram a visão e depois o produto.

Reforce o "estilo" do e-mail, anuncio ou ferramenta que encaminhou o cliente para a pagina. Utilize palavreado semelhante (e aparência) para aumentar o grau de confiança do visitante de ter vindo ao lugar certo.

A pagina de entrada deve sempre cumprir com o seguinte:

  • explique qual problema o produto resolve e porque é importante para os usuarios e merece a atenção deles
  • comunique que é fácil usar e instalar o produto
  • explique claramente como o produto funciona
  • prove rapidamente que ele funciona (cotação dos usuários, analise de competitiva, demos etc)

Seja breve! Visitantes na Rede são frágeis, convidados temporários. Respeite seu breve momento de foco e vá direto o ponto antes que se vão. As melhores chamadas a ação são geralmente escritas com 10 ou menos palavras e exibidas em fonte bem legível.

Ofereça avaliações gratuitas - para não ser confundida com uma estratégia de precificação denominada fremium, uma avaliação não onerosa deve retringir-se a determinadas versões de funcionalidade ou duração limitadas (como em "use grátis por duas semanas") faça um follow-up mediante uma série de e-mails que apresentam recursos, dão dicas e argumentam por quais motivos comprar. E se fizer sentido do ponto de vista financeiro, utilize telemarketing.

Uma Startup clássica precipita-se e contrata uma força de vendas antes de procurar saber como vender.

O objetivo é determinar quem são os verdadeiros clientes e de que modo comprarão seu produto. Monte uma equipe de vendas somente quando entender de forma cabal o processo que transmuta um cliente em potencial em um comprador, e saber que pode vender um produto por um preço condizente com seu modelo de negócio. Com o roteiro de vendas em mãos, sua equipe será capaz de focar-se nas vendas reais, em vez de tentativas de erro e acerto, e empreender as ações de validação pelo cliente.

Não exagere nos testes - este é um dos maiores enganos que inúmeras Startups ocorrem, porque é fácil fazer experimentos online. Não teste qualquer coisa, só o que for importante. Não teste mais que duas mudanças para uma página de cada vez, para não confundir seus visitantes e, assim, poder notar qual mudança leva a uma necessidade de aprimoramento. Quando um teste "tiver êxito", certifique-se de saber o que faz a diferença.

Nunca olhe para os programas de relacionamento como um todo, uma vez que cada atividade se manterá operando independentemente.

Você ter uma linha do tempo do seu negócio com as modificações, aprendizados e descobertas pode clarear suas ideias sobre o momento de acelerar o crescimento ou não.

 

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