Este livro Mentalidade do Fundador do Chris zook e James Allen é um livro ótimo sobre empreendedorismo e crescimento dos negócios. Ele faz muitas comparações boas sobre o estágio de começar o negócio e fazê-lo virar uma grande empresa. É uma ponto de vista que ensina diferente lições

Crescimento traz complexidade – e a complexidade é a exterminadora silenciosa do crescimento. Esse paradoxo explica por que, de cada nove empresas, somente uma foi capaz de sustenta uma crescimento rentável acima de padrões de minimamente aceitáveis na ultima década.

  • overload – sobrecarga
  • stall-out – desaceleração
  • free fall – queda livre

Traços que permitiram esse sucesso em primeiro lugar – em geral se veem como insurgentes. Em nome de um cliente subatendido, declaram guerra ao setor e a suas normas ou simplesmente fundam um setor totalmente novo.

Estava decidido a garantir que todo mundo saísse da loja com um motivo para voltar – pensava: não temos muito dinheiro, não temos muitas lojas, mas pelo menos tenho entusiasmo.

“É preciso pensar em todos os talentos criativos na hora de fazer um filme, designers, atores, produtores, diretores e etc. Mas, quando vemos um grande filme, é tudo coeso, como se uma única pessoa tivesse feito tudo. Grandes marcas tem essa personalidade coesa e dão atenção a detalhes coerentes.” Sidney Lumet

“Sucesso não traz automaticamente mais sucesso. O mais difícil é seguir alerta e manter o pique ao ir vencendo e crescendo. Por isso, me recuso a aceitar o fato de que sou maduro ou de que a empresa é madura. Assim que aceita isso, você começa a morrer.” – Les Wexner

Complexidade, sistemas e processos emperram a organização, consomem uma parte maior da rentabilidade e diluem o senso original de propósito.

mtas das decisões

É um problema interno, causado pelo crescimento – para 94% dos executivos de grandes empresas, a disfunção interna é o maior obstáculo a manutenção de um crescimento rentável. O irônico, obviamente, é que essa disfunção decorre de tudo aquilo que a jovem insurgente batalhou para conquistar: tamanho, reconhecimento, experiência, recursos, capital e posição no mercado.

Calculamos que, na década de 1985 a 1994, apenas metade dos mercados foram sacudidos por forças que definimos como turbulentas, ao passo que duas décadas depois, de 2005 a 2014, o impacto atingiu cerca de 2/3. Mas a turbulência tende a ser o gatilho da queda livre, não a causa. Em geral, essa causa é interna, não externa: a empresa não se preparou para o problema externo, não se adaptou depressa o bastante ou não tinha um motor de negócios de segunda geração pronto para ser acionado quando o motor de primeira geração ficasse obsoleto.

Descobrimos que cada cinco problemas fora dos muros da empresa, mais de quatro têm relação com problemas internos – problemas que diminuem a capacidade da empresa de se adaptar, decidir e agir com rapidez, de abraçar novas ideias, de controlar custos ou de melhorar sua capacidade de atender o cliente.

Os primeiros sinais de sobrecarga são gargalos, detalhes que acabam sendo esquecidos, sistemas que não ganham escala, talentos a beira da exaustão, tensão crescente entre colegas e talvez, até um inicio de mal-estar organizacional e perda de confiança: na esteira, a crise se manifesta no palco externo, com um desempenho insatisfatório no mercado, clientes frustrados e dificuldade financeira. Uma imagem útil, aqui, é a de um equilibrista de pratos. No overload, esse malabarista tem de manter girando no alto das varetas um numero cada vez maior de pratos. o que no começa era um processo gratificante de crescimento (mais pratos) rapidamente vira um problema: um por um, os pratos vão caindo, pois o equilibrista não consegue manter todos girando. Nesse ponto, a missão do malabarista muda: não é mais servir e encantar a plateia (clientes); é, simplesmente, lidar com a crise de crescimento e evitar uma tragédia.

vc n fica velho e enferruja

Ajudar o profissional que acaba de chagar a atrelar sua pauta a missão insurgente.

A ideia é que cada métrica dessas fosse altamente mensurável, relevante em todos os níveis da empresa e um bom indicador da saúde do modelo de negócios central.

Se pudéssemos começar de novo, seguiríamos investindo aqui? O destino que estamos dando aos recursos ainda é o melhor ou é fruto da inércia e de orçamentos passados? Nossos principais clientes estão dispostos a pagar por esse custo ou por aquele processo?

Hoje, mais de metade dos executivos crê que sua maior concorrente no futuro não será a mesma empresa com a qual competem hoje – mas sim uma rival mais simples, mais jovem, mais rápida e munida de uma tecnologia nova em folha.

Empresas, sobretudo em setores dinâmicos, têm o mesmo problema: vão acumulando projetos, ativos, atividades, divisões, processos – e raramente fazem uma limpa.

“Se tivéssemos encarregado uma equipe normal de produtos [da tarefa], eu teria recebido centenas de PPTs, um prazo de dois anos e um orçamento de 40 milhões. Já esses caras, com a mentalidade do fundador, foram lá, trabalharam sem trégua e criaram um protótipo. Esses caras veem coisas que a maioria não vê. Eles criam. Não fazem PPT. Vão lá e criam” – Diretor do Ebay

Conhecer o passado é bom, mas defender o que deixou de funcionar é ruim

crie uma empresa

Somos favoráveis a ideia de incluir na lista indicadores como satisfação de funcionários e de lealdade dos clientes – Dell

O que você escuta depende de quem você ouve. Um líder que não levanta da mesa e vive cercado de executivos que pensam igual a ele pode cair facilmente nessa cilada, pois não tem nenhum contato com informações novas e ideias dissidentes que surgem na linha da frente.

Certifique-se de estar ouvindo as vozes da linha da frente, pois é a sua melhor proteção contra o autoengano.

“Se você não tem um sonho, não há como transformá-lo em realidade” Les Wexner

Warren Bennis – “Para muitos o maior mestre da liderança, declarou certa vez que uma organização problemática tende a ter gestão demais e liderança de menos. “A distinção é crucial”, escreveu. “O gerente é a pessoa que faz as coisas do jeito certo, ao passo que o líder é aquele que faz a coisa certa. A diferença pode ser resumida como atividade de visão e critério.”

Este vídeo completa algumas ideias bacanas que você viu no resumo deste livro:

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