O livros Lições de 1 Bilhão de Dólares do Paul Carroll é um daqueles achados, livro não famoso, que você encontra e vale muito mais a pena do que vários desses mais badalados. Na seu conteúdo ele mostra os principais PQs algumas empresas se ferraram feio, com lições muito praticas e alarmantes. É uma leitura boa e diferenciada, visto que poucos dão atenção a esses livros. Super recomendo empreendedores a lerem.

As melhores ideias do livro:

A maioria das analises tende a defender uma decisão já tomada, em vez de avaliar se a ideia é realmente boa antes de qualquer coisa.

Advogado do diabo – o processo é elaborado de maneira simples para trazer a tona todas as possíveis objeções, visto que processos de definição de estratégias costumam minimiza-las.

O mundo dos negócios não é o da física. Ele não gira em torno de encontrar a resposta exatamente correta e sim de evitar as respostas erradas e de executar com o máximo de esforço e eficiência as respostas que possam estar certas.

no minimo novos erros - paul

Na era da internet, dos blogs e dos canais de TV a cabo com 24 hrs de jornalismo, é provável que essa observação se aplique a sua estratégia: alguém dirá ao mundo o que você está fazendo. Será que a sua companhia sobreviveria aos desafios resultantes?

Levando em consideração as previsões sobre a velocidade da ameaça e se seu progresso permanecerá crescendo ou atingirá um ponto de inflexão, as empresas deveriam desenvolver um modelo de negócios para si após serem atingidas pela ameaça. O modelo, obviamente, será questionável, porque o futuro não está claro. Ainda assim, ele obrigaria as empresas a colaborem em debate premissas essências. Desse modo, sempre poderiam olhar para trás, revisitar as premissas e revisar o modelo conforme o futuro apresenta. As empresas também teriam um meio de testar se estão simplesmente agindo para se proteger do que acontecerá a curto prazo, as vezes, dificultam a transição para as soluções de longo prazo.

Patine para onde o disco do hóquei estiver indo, não na direção em que ele se encontra. – Wayne Gretsky

As empresas tendem a encontrar falso alivio quando outras seguem estratégias similares. Elas raciocinam que deve haver um mercado viável se a concorrência também estiver atrás dele. Portanto, o conflito passa a girar em torno de quem vencerá e de se uma estratégia de entrada no mercado faz sentido.

reconhecer ameaça - paul

As pesquisas mostram que a síndrome do lemingue tende a surgir em dois tipos de situações. Uma delas é quando vários concorrentes estão diante de uma grande incerteza em relação ao mercado ou tecnologia. Nesse caos, os lemingues temem que os concorrentes, especialmente os altamente respeitados, saibam algo que eles não sabem e seguem o líder prontamente, para não ficar de fora. Pode haver desastres quando o modelo de conduta está seguindo um caminho condenado, fazendo com oque as outras empresas o sigam para o abismo. A outra situação na qual a síndrome do lemingue surge é quando rivais que estão no mesmo nível imitam uns aos outros para não permitir que a concorrência conquiste uma posição diferenciada. Desastres podem acontecer quando uma ação coletiva leva a danos mútuos, como quando várias telecoms investiram exageradamente em fibras óticas. Se apenas uma tivesse feito isso, poderia ter dominado o mercado. Como tantas outras seguiram o mesmo caminho, o mercado ficou completamente saturado, levando a anos de prejuízos ates que a demanda se adequasse ao tamanho das redes.

Para evitar a síndrome do lemingue você precisa se perguntar constantemente a respeito dos elementos básicos do mercado, e não sucumbir a tentação de realizar algo apenas porque a competição fez o mesmo. A pergunta não pode se tornar: será que você pode vencer a concorrência no mercado? Ela precisa ser: será que o mercado é real? Muitas vezes, a concorrência não sabe mais do que você.

Na verdade, a psicologia e a antropologia mostram que assumir uma abordagem rigorosa é extremamente difícil, por causa das seguintes tendências naturais das pessoas:

  • Escolhem prematuramente uma resposta, muito antes de avaliarem toda a informação.
  • Tem dificuldade de ser objetivas acerca de muitos tipos de informação, porque não estão configuradas muito bem para lidar com abstrações.
  • Quando começam a se mover em direção a uma resposta, procuram por confirmações de que a resposta esteja certa, em vez de considerarem a possibilidade de que estejam erradas.
  • Conformam-se aos desejos de um grupo, especialmente se houver alguém forte no papel de liderança, em vez de manifestarem objeções que teste ideias.

Também não aprendem tanto quanto poderiam a partir dos próprios erros, porque nós, humanos, sofremos tipicamente de excesso de autoconfiança e possuímos mecanismos de defesa elaborados para que expliquemos nossos fracassos; indivíduos espertos (do tipo que confia na tarefa de elaborar estratégias corporativas, pelo menos é o que esperamos) parem ser ainda menos inclinados a aprender a partir de erros ou a reconhecer os próprios erros.

Parte da razão pela qual não consideramos toda a informação disponível é fruto do que os psicólogos chamam de “viés da disponibilidade”. Isso significa que nos recordamos de informações ou ideias que estão “disponíveis”, seja por termos cruzado recentemente com elas ou por serem vividas demais.

Quando se fazem previsões, o viés da ancoragem significa que estamos inclinados a presumir que as tendências permanecerão essencialmente como sempre foram, o que gera problemas específicos na avaliação de como o progresso tecnológico se desenrolará.

O que os psicólogos chamam de viés da sobrevivência significa que nos recordamos do que aconteceu – não nos lembramos do que não ocorreu.

Viés confirmatório – quando as pessoas saem em busca de uma conclusão, procuram informações que confirmem a decisão tomada e ignorem qualquer coisa que a contradiz.

Estudos realizado pela Bain no qual 80 por cento das empresas achavam que seus produtos eram superiores aos da concorrência – mesmo quando apenas 8% dos clientes concordavam.

O estudo de Brow também descobriu que “autoimagem” e “mecanismo psicológico de defesa” são universais. Por esses termos ele quer dizer que as pessoas têm uma boa impressão de si próprias, mesmo quando não deveriam, e culpam o azar pelos problemas em vez de assumir a responsabilidade e aprender com os próprios erros. Nossos rivais podem ter sucesso por sorte, mas nós, não. Conquistamos o caminho até o topo.

O risco excessivo surge porque o CEO tem incentivo para tentar uma goleada. Existem zilhões de opções que poderiam valer muita grana se ele conseguisse fazer uma manobra inovadora em um novo mercado ou redefinisse a indústria de algum modo.

Desumanizam o inimigo e o consideram incompetente (estudo da Bain descobriu que 80% das empresas acham que oferecem algo a mais que o inimigo)

Limitam o número de alternativas a serem consideradas.

Demonstram mais excesso de confiança do que os membros revelariam individualmente (quando um grupo de pessoas que respeitam as opiniões das outros chega a uma nova visão unanime, é provável que todos os membros sintam que a crença que compartilham seja verdadeira.)

Se quisermos aprender a partir de fracassos, os incentivos precisam ser adequados.

Um modo de evitar o perigo é ter em mente como decidirá antes que haja algo a ser resolvido. Concorde de antemão em descrever os problemas detalhadamente antes de começar a elaborar respostas. Depois, concorde acerta do critério para a tomada de decisões relativas a novos movimentos estratégicos antes que eles se mostrem necessários. Deixando claro que os dois passos devam ser tratados separadamente, você abre espaço para que a questão de “o que fazer” seja adiada até que a questão “qual é o problema” seja abordada.

No trabalho com nossos clientes utilizamos com frequência um exercício que chamamos de “seja seu pior concorrente” no qual dividimos os administradores em pequenos grupos e lhes incumbimos de uma tarefa simples: imagem que saibam tudo sobre sua empresa e indústria. Você pode receber um telefonema de um investidor com muito capital que se ofereça para financiar um empreendimento concorrente ao seu negócio atual. Presumindo a ausência de restrições de competição, como você destruiria seu empregador atual e o resto da concorrência e dominaria a indústria? Em seguida, pedimos que façam planos de negócios justamente com esse objetivo. Cada equipe retorna para vender seu empreendimento para todo o grupo, que depois debate e vota pelo melhor plano. Estamos dizendo, olhe para o abismo e diga o que vê.

Uma abordagem útil é construir sistemas de alarme em torno de condições essenciais que devam permanecer iguais para que o plano continue sendo viável. Um sistema de alarme é um equipamento de alerta simples que detecta quando uma condição muda e merece atenção.

O historiador grego Herodoto relatou que os antigos persas tendiam a deliberar sobre questões importantes enquanto estavam bêbados. No dia seguinte, reconsideravam as decisões sóbrios. Caso a primeira deliberação ocorresse quando estivessem sóbrios, a questão sempre poderia ser reconsiderada sob influencia do vinho. Se uma decisão fosse aprovada tanto na bebedeira quanto na sobriedade, ela seria mantida; do contrario, os persas a descartavam.

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